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Por: Leonardo Enrique Cárdenas Barreto*

 

Estudio del caso previo al tema

Con ésa eran ya tres las llamas que María Clara de Castillo[1] hacía en enero a un reconocido plantel de educación de la ciudad de Bogotá, Colombia. Y con ésa, también, tres veces que la dejaban esperando.

En diciembre solicitó los certificados de notas de su hija mayor, que buscaba un cupo en Universidad Española para un curso corto vacacional. A la primera llamada contestó Secretaría General, quien le pidió esperará en la línea mientras pasaba la llamada a Registro Financiero, que expedía dichos papeles (…) después de algunos minutos en línea de espera, de Secretaría General retomaron la llamada e informaron que la persona no estaba disponible en el momento. Debía llamar en una hora, dándole un número de extensión directo.

Al segundo intento, ya con el número telefónico propio de registro financiero, no le contestaron. Al día siguiente trató de nuevo, mas el resultado fue el mismo. Recurrió de nuevo al PBX, donde contesta Secretaría General. María Clara comentó lo sucedido, pidiendo ayuda, ya que los papeles debían ser enviados lo antes posible.

De Secretaría le informaron que la persona encargada estaba incapacitada y que regresaba en dos días. María Clara no entendió el porqué no le informaron esto el día anterior. Sin entrar en polémicas llamó a los dos días. A la tercera llamada le contestaron de Registro Financiero. La persona encargada, al saber el nombre de quien le hablaba, con tono cortante le dijo que ya le informaron acerca de sus constantes llamadas. (….) Sin discutir entre las partes, intercambiaron la solicitud y se le informó a María Clara que a causa de procedimientos administrativos los papeles tardaban 8 días en ser entregados. Además, para que se tramitara la solicitud, debería cancelar en efectivo los documentos en Tesorería. María Clara le reclamó que si le hubieran dicho eso desde el comienzo habría podido cancelar antes y adelantar el proceso. Acabó la conversación.

María Clara realizó el procedimiento. Éste coincidió con el periodo de vacaciones decembrino de la institución, por lo que los papeles, sin poder hacer nada al respecto, estarían listos al retomar actividades en enero.

De familia tradicionalmente numerosa, María Clara tiene, además de su hija, otros dos hijos en la misma institución. Los tres con buen nivel académico. Es un acudiente que no tiene comunicación frecuente con las directivas de la institución, pero sí goza de relación directa con muchos padres de familia en los tres niveles en los que se encuentran sus hijos.

Tan pronto tuvo los papeles por parte de la organización educativa, y los envió a la Universidad Española, ésta tardó dos horas en formalizar el vínculo académico. Además, un emisario la contactó en Colombia al día siguiente para entregarle una carta de bienvenida, donde podía gozar, si quería, de beneficios económicos si más miembros de su familia tomaban de manera total o parcial servicios ofrecidos en el portafolio académico de la institución extranjera. El emisario, catalán, le hacía fácil todo este proceso al ayudarle él mismo desde su laptop a realizar el trámite virtual. Ante tal forma, ese mismo día decidió que sus otras dos hijas también tomaran cursos simultáneamente.

A María Clara, además, le llamó la atención un curso de extensión universitaria ofrecido en dicho centro educativo. Y más cuando dicha Universidad tiene una gran imagen debido a su calidad académica. Quizás lo tome más adelante.

¿Cuáles cree que fueron las principales causas para que la institución educativa colombiana no haya resuelto de manera eficaz esta solicitud?

¿Una situación de estas características que puede generar si se hace repetitiva?

¿La institución falló en la atención prestada o en el servicio?

¿Qué alcances cree usted puede tener esta situación si pasara en su institución educativa?

¿Cómo mejorar?

¿La forma en que se llevan a cabo los procesos en la Universidad Española qué le sugiere?

¿Cuál es la diferencia entre la institución colombiana y la española?

¿Cree usted que el servicio al cliente va en detrimento de la excelencia académica?

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Del “sedentarismo organizacional” a la estrategia de éxito del Servicio al cliente

Entre más nos alejamos del siglo pasado nos distanciamos, sin remedio, de los días del “sedentarismo organizacional” en el que cayó el sector académico privado entre la década de los 80 y los 90.

Un sector rico en estabilidad, en el cual –como ya lo hemos indicado en pasados artículos- su demanda generosa rebosaba con creces la oferta académica; particularidad que le permitió, casi de manera contraria al desarrollo del empresariado, mantener un divorcio unilateral con el mercadeo, al no ver la necesidad inherente de competir por su “cliente natural”.

Por esta razón no es raro que las instituciones educativas hayan desarrollado cierto desdén hacia las motivaciones y deseos de sus clientes. De manera vertical, en un escenario que lo permitía, el cliente académico directo (entiéndanse estudiantes y padres de familia) debían aceptar sin mayor prejuicio las posturas de la institución. Era eso o perder el cupo sin ningún miramiento.

Desde esos anales se malversó el tema de la calidad académica con la prepotencia y la antipatía propia de las instituciones educativas prestigiosas de la época.

Sin embargo, el despertar del nuevo siglo, expuso un contexto distinto, donde los usuarios del servicio académico privado parecen ya no ser tantos para el número de organizaciones educativas[2].

Por esto, a estas alturas, no es de extrañar en el medio académico, escuchar quejas de jardines, colegios, universidades y otros centros de educación que, pese a una buena propuesta académica, se estancan distancien en cuanto a sus objetivos financieros se refiere, lo que corta su inversión de calidad. Y cada vez son más.

Ya con la cabeza en este entorno dinámico, las instituciones educativas saben el problema, lo discuten entre sí y hay tufillo de “crisis particular”. Y ese mismo “sedentarismo organizacional” del que ya hablamos y que las alejó del Mercadeo es la causa que, en este entorno, no sepan qué hacer ni cómo actuar. ¿Cómo gestionar el marketing de algo que nunca lo ha requerido? ¿Cuáles son las reglas del juego estratégico?

Pues bien, mientras el sector en su totalidad comienza tímidamente a despertar (el segmento de educación superior es el más aventajado actualmente) y a fijar protocolos de competitividad, la tendencia natural de esta situación está provocando que el “cliente académico” tome otras dimensiones. Estamos pasando de jugar las reglas que imponía en el sector las instituciones educativas a las reglas que fijan los “clientes académicos”; en los sectores en los cuales la oferta debe competir altamente por sus clientes siempre son éstos los que comienzan a tomar el control. La oferta en su más puro y literal sentido, al servicio del cliente que desea.

Así, con los vicios derivados de ese periodo, nos adentramos en un nuevo siglo llenos de retos de cara al futuro. Y el secreto está en los clientes. La estrategia que asumamos frente a éstos nos dará la razón.

La Marca Educativa moderna es una organización que sin sacrificar su calidad académica y prestigio, pone a disposición de su Cliente académico lo mejor de sí misma para éste; permitiendo un intercambio de ideas, un crecimiento mutuo y haciendo de sus procesos y exigencias algo ameno, percibido como un reto pero no como frustración.

En plena transición evolutiva, la mayoría de instituciones educativas no lo han logrado aún, por lo que el Servicio al cliente se presenta como una estrategia que gesta una ventaja competitiva sostenible y difícil de alcanzar por sus competidores.

Atención y Servicio al cliente

Tímidamente la organización educativa está cayendo en cuenta de esto. De manera sistemática y, en muchos casos, lenta, comienzan a cambiar las pesadas y densas estructuras organizacionales derivadas de la etapa “sedentaria” de la cual hablamos.

Es un tema espinoso, pues pensar en función de los clientes traerá consigo seguramente profundas reformas en capacitación, capital humano, toma de decisiones, estrategias -sistemas de comunicación y la propia orientación estratégica de la Marca Educativa.

Las que han comenzado a dar pasos lo hacen de manera un tanto experimental, ya que el sector no tiene un antecedente global lo suficientemente “rodado”. Tanto es así, que si se hiciera un repaso, cada institución educativa confiere un peso, mayor o menor al tema, de acuerdo a lo que en su concepto debe ser su tratamiento.

En algunas se ha vulgarizado su gestión, cayendo en facilismos académicos y de procesos que redundan en su degeneramiento de marca; en otras el tema aún es visto con escepticismo y promueven el binomio calidad-antipatía académica y administrativa. Otro grupo intenta encontrar el punto preciso; un equilibrio entre Consentir al cliente académico y promover la marca educativa, que resulte beneficioso.

En cualquier caso, lo que sí es unánime en la mayoría de instituciones que por lo menos han comenzado a teorizar sobre el tema es tener la confusión entre Atención al cliente y servicio al cliente, dimensionándolas como lo mismo y estructurando un modelo de gestión sobre este error.

La atención al cliente hace referencia a las formas y protocolos como es abordado el cliente; el servicio al cliente, en cambio, hace referencia a la respuesta, ayuda y solución que le brindemos en sus requerimientos.

Esto significa que, llevado a un caso frecuente, asignar un Call Center de muy alta calidad humana y técnica para responder a la totalidad de llamadas que hagan a la institución educativa habla de óptimos niveles de Atención al cliente; sin embargo, un Call Center no garantiza un buen servicio, si no se tiene una organización planificada para dar solución.

De esta menera se puede tener una excelente atención al cliente; mas un mal servicio. O quizás ni atención ni servicio. También se puede dar el caso de una pésima atención, pero un buen servicio. El objetivo final habrá de ser aquel en el que tanto Atención y Servicio al cliente estén alineados coherentemente para dar respuesta a lo que se busca y generar satisfacción del cliente.

El capital humano, el Servicio al Cliente y la gestión de la felicidad

El servicio al cliente es ir un paso más allá. No solo se trata de unos sistemas ordenados, unos procesos acertadamente planificados, sino que se requiere un capital humano con vocación de sacrificio, que trabaje en equipo y que no perciba como una carga ayudar a la resolución de problemas. Y, por sobre todo, que se auto gestione. Sin más ni más, un punto diferencial en el servicio al cliente. Porque en ocasiones dar solución a un problema que aparentemente no goza de salida resulta ser solo cuestión de querer, pensar y ayudar.

Así, el factor clave es la vocación de servicio. Y ésta tiene un profundo vínculo con la felicidad laboral. ¿Se sirve mejor si se es feliz? Claro que sí. Un capital humano feliz es un capital humano que asume sin dolor las exigencias propias que confiere servir a las demás personas.

Hace poco una reconocida Universidad norteamericana publicó un estudio en el cual se resalta la importancia de gestionar la felicidad al interior de las organizaciones y los beneficios que esto trae consigo. Qué bueno revisar esto en el seno de nuestras instituciones educativas.

Pd) Sobre este tema en particular, déjenos su comentario de acuerdo a su experiencia y perspectiva profesional y académica AQUÍ

Este espacio está hecho para compartir conocimientos y puntos de vista; que bueno contar con su participación en los temas.

 

[1] La experiencia del personaje está basada en un ejercicio de cliente oculto realizado a una determinada institución educativa, por solicitud de la misma. Servicio de consultoría en servicio y atención al cliente. 2011.

[2] A manera de ejemplo, solo en Bogotá en el segmento de la educación básica y media, según datos del Ministerio de Educación, el mercado privado pasó de tener una demanda del 45,98% en 2002 a un 34,50% en 2009, evidenciando una disminución importante y sistemática de los clientes potenciales que se reparten estas instituciones educativas. A causa de este fenómeno, en el mismo rango de tiempo se ha disparado una “mortalidad” en éstas últimas; en estas condiciones se es más difícil alcanzar la cuota requerida para mantener el proyecto educativo.

Experto y asesor en Mercadeo y Branding de Instituciones Educativas nacionales e Internacionales*